top of page
  • Immagine del redattore1BOARD

IL SILENZIO DEGLI INNOCENTI

Nove dipendenti su dieci affermano che segnalerebbero un comportamento non etico sul lavoro se ne fossero a conoscenza in prima persona, ma solo quattro su dieci effettivamente lo fanno.

Questa è una evidenza che Gallup segnala da tempo e che denota la grande distanza che ancora oggi separa i collaboratori dalle proprie aziende ma che segnala anche un altro fenomeno importante, la distonia tra quanto si dichiara a livello di intenzioni e quello che effettivamente si compie, la coerenza delle azioni nel rispetto dei propri valori.


All’interno di una impresa la coerenza troppo spesso manca, non viene premiata perché si assume che le persone debbano adeguarsi alla coerenza dei loro capi che a loro volta viene determinata ai livelli superiori. In questa babele di "coerenze incoerenti" ognuno naviga a vista cercando per salvaguardare la propria rendita di posizione e per non esporsi apertamente.

Ecco spiegato il motivo per il quale, specie in organizzazioni competitive e poco democratiche, dove l'ego dei manager impera, il fenomeno, devastante, si allarga a macchia d’olio creando sudditanza e sempre meno senso di appartenenza.


In queste imprese ci si stupisce del silenzio delle persone, della non partecipazione attiva, del coinvolgimento alle iniziative pensate per motivare le persone quando si tradiscono i più elementari valori di rispetto, fiducia e meritocrazia. Servono politiche in questo senso che vengano sottoscritte, pubblicate, metabolizzate da ogni persona dell’organizzazione agendo con forza sulla leva della trasparenza e dell’onestà. Ma ciò non basta, devono essere introdotti sistemi di monitoraggio attivi (push) e passivi (pull) che possano adeguatamente rappresentare la temperatura della fiducia all’interno dell’organizzazione nel suo complesso, sia a livello di business unit, e di team.

Il focus sulla persona deve essere il punto di arrivo e non di partenza di queste analisi.


In estrema sintesi cosa serve per cambiare il vento all’interno di una azienda per andare incontro alle proprie persone. Cosa chiedono?


Riscontri reali e non declamati; un patto di fiducia che non sia solo scritto ma che abbia una sua realizzazione nella quotidianità.

I collaboratori chiedono che i propri datori di lavoro diano riscontro ai loro segnali, alle loro esigenze , siano equi e consentano loro di essere se stessi.

E le azioni da mettere in campo nel breve non sono poi così difficili.

Sono solo 4, elementari quanto sostanziali.

  1. Mancanza di rispetto e ingiustizia. La mancanza di rispetto sul lavoro è assolutamente tossica per la produttività e le prestazioni. Un sondaggio o un censimento relativo ai sentimenti di rispetto e maltrattamento (ndr morale si suppone) può aiutare ad identificare quei dipartimenti o team in cui l'ingiustizia sta alimentando il burnout

  2. Autonomia nello svolgimento del proprio lavoro. Quando i team hanno voce in capitolo sulla progettazione del loro programma di lavoro ibrido, il coinvolgimento aumenta vertiginosamente. Sfortunatamente, l'input dei collaboratori sul lavoro ibrido è l'eccezione piuttosto che la regola ma è cruciale nel dare ad ognuno un senso di proprietà e una ragionevole autonomia.

  3. Benessere nella conversazione. La maggior parte dei manager non ha competenza adeguate per stabilire conversazioni empatiche professionali con i membri del proprio team. È fondamentale che si stabiliscano relazioni strette che si muovano anche nell’ambito extra professionale sempre che rimangano nel giusto alveo senza essere troppo invadenti. Questo fa parte di una buona leadership di squadra. Indispensabile valorizzare le persone dando loro la giusta e fondamentale collocazione all’interno dell’organizzazione.

  4. Sollecitare opinioni e renderle importanti. I collaboratori si sentiranno a proprio agio nel condividere le proprie opinioni solo quando avranno visto un modello coerente di leadership reattiva a lungo termine. I leader devono chiedere opinioni su larga scala (utilizzando sondaggi a caldo, ad esempio) e a livello individuale. Soprattutto, devono dimostrare che queste opinioni fanno la differenza per l'organizzazione.

In conclusione è solo attraverso l’interazione con le persone, il rispetto e l’esempio che è possibile guidare una impresa con successo. È la trasmissione dei valori e la loro puntuale osservazione che cementa qualsiasi relazione di fiducia.

Quali siano i risultati economici di tutto ciò? EBITDA=+9% e RICAVI=+19% secondo Boston Consulting Group e Harvard Business Review .

Che dite cari imprenditori e manager, non ne vale la pena?


Post recenti

Mostra tutti

Comentarios


bottom of page